Dlaczego coraz więcej osób nie jest przemęczonych pracą, tylko sposobem, w jaki pracują?

Dagmara Dąbek, Hello Zdrowie: Co właściwie najbardziej obciąża dziś nasz mózg podczas pracy?

Iwona Krasoń-Forkasiewicz: Nie ilość pracy, ale fragmentacja uwagi. Zna to chyba każdy. Siadasz rano do laptopa z jasnym planem: napiszę tę jedną rzecz. Otwierasz plik. Przy okazji sprawdzasz mail, bo akurat wpadł. Ktoś pisze na komunikatorze, że to zajmie minutkę. Telefon od koleżanki, szybkie pytanie. Podnosisz głowę, a jest wpół do pierwszej i plik dalej ma jeden akapit. Nie próżnowałaś ani chwili. A jednak nic z tego nie ma. Dane pokazują dokładnie ten obrazek. Z raportu Microsoftu z 2025 roku i badaniu 31 tysięcy pracowników wynika, że czas pracy przeciętnego pracownika biurowego jest przerywany średnio co dwie minuty: przez spotkanie, mail albo powiadomienie. W skali doby daje to około 275 przerwań. Do tego ponad 100 maili i ponad 150 wiadomości na czacie dziennie. Microsoft nazwał to „nieskończonym dniem pracy”.

Czy nasza zdolność do skupienia rzeczywiście tak bardzo się zmieniła?

Prof. Gloria Mark z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine od ponad dwudziestu lat mierzy, ile czasu spędzamy na jednym ekranie, zanim przełączymy uwagę. W 2004 roku było to około dwie i pół minuty. W 2012 roku 75 sekund. W ostatnich pomiarach 47 sekund przy medianie około 40 sekund. To znaczy, że połowa naszych momentów skupienia trwa krócej niż zaparzenie herbaty.

Co dzieje się z naszym mózgiem, kiedy tak często przerywamy rozpoczęte zadania?

Mózg płaci za to konkretną cenę. Nie chodzi o samo przerwanie, tylko o to, co po nim zostaje. Sophie Leroy z Uniwersytetu Waszyngtońskiego opisała zjawisko, które nazwała resztkową uwagą (attention residue): kiedy przechodzimy do nowego zadania, część nas wciąż siedzi przy poprzednim, zwłaszcza jeśli tamto zostało niedokończone. Nie startujemy z pełnym bakiem. Startujemy z bakiem, z którego ktoś już odlał.

W książce opisujesz menedżera, który robił dziesięć rzeczy naraz. Co jego historia mówi o źródłach tego problemu?

W książce „Slow work. Jak pracować mniej i mądrzej” opisuję Marka, menedżera w firmie technologicznej, który przyszedł do mnie ze zdaniem: „Robię dziesięć rzeczy naraz i żadnej dobrze”. Jego umysł, choć bardzo sprawny, przypominał przeglądarkę z pięćdziesięcioma otwartymi kartami. Żadna nie działała dobrze. To nie była kwestia kompetencji ani motywacji. To była kwestia architektury dnia. I to jest sedno: obciąża nas nie praca, tylko środowisko, w którym ją wykonujemy. Środowisko przeznaczone pod dostępność, a nie pod skupienie.

Multitasking uchodzi za sposób na zrobienie więcej w krótszym czasie. Dlaczego w rzeczywistości nasz mózg nie jest stworzony do wykonywania kilku wymagających zadań jednocześnie?

Bo z poznawczego punktu widzenia multitasking w ogóle nie istnieje. To, co nazywamy wielozadaniowością, to w rzeczywistości bardzo szybkie przełączanie zadań (task switching). Samo słowo przywędrowało zresztą z informatyki. W latach sześćdziesiątych opisywało zdolność komputera do naprzemiennej obsługi procesów. W latach dziewięćdziesiątych biznes zaadaptował je jako komplement dla pracownika. Ale człowiek nie jest procesorem.

Dlaczego każde takie przełączenie kosztuje nas czas i energię?

Klasyczne badanie Joshuy Rubinsteina, Davida Meyera i Jeffreya Evansa z 2001 roku pokazało, że każde przełączenie wymaga dwóch osobnych operacji mentalnych: przestawienia celu („teraz robię co innego”) i aktywacji reguł nowego zadania („obowiązują tu inne zasady”). Obie kosztują czas i energię. Im bardziej złożone reguły, tym droższe przełączenie. Powód jest prosty: pamięć robocza ma ograniczoną pojemność. To ta część systemu poznawczego, w której trzymamy informacje na widoku, żeby nimi operować. Nie da się do niej dołożyć więcej, niż się mieści. Kiedy próbujemy, coś musi wypaść. Wypada zwykle to, czego nie zauważamy: kontekst, niuans, wychwycenie błędu.

Jak ten koszt wygląda w codziennych sytuacjach?

Widzę to u klientów w bardzo prozaicznych sytuacjach. Ktoś odpisuje na maila w trakcie spotkania online i po dwóch minutach nie wie, o czym była mowa. Ktoś czyta dziecku książkę i jednocześnie zerka na powiadomienia, a potem nie potrafi powiedzieć, co się w tej książce działo. Mózg nie zrobił dwóch rzeczy naraz. Zrobił obie po kawałku, gorzej. Koszt przełączania jest realny i mierzalny. Jedyny wyjątek to czynności w pełni zautomatyzowane. Można iść i rozmawiać, prasować i słuchać podcastu. Dwóch zadań wymagających języka, decyzji albo analizy nie da się robić naraz. Można je tylko szybko przeplatać, tracąc na każdym styku. To dlatego wielozadaniowość daje tak zwodnicze poczucie sprawczości. Czujemy ruch. Mylimy go z postępem.

Czy przełączanie się między mailem, telefonem, komunikatorem i zadaniem, nad którym pracujemy, rzeczywiście obniża naszą efektywność? Co wtedy dzieje się w mózgu?

Tak. I to bardziej, niż podpowiada intuicja. Z obserwacyjnych badań Glorii Mark wynika, że po przerwaniu bardzo rzadko wracamy do zadania od razu. Zanim to zrobimy, po drodze zajmujemy się przeciętnie jeszcze dwiema innymi sprawami. Powrót do pełnego skupienia liczy się w dziesiątkach minut, nie w sekundach. Zestawmy to z danymi Microsoftu o przerwaniu co dwie minuty i otrzymamy arytmetykę, która wiele wyjaśnia: większość z nas nigdy nie dochodzi do stanu pełnego skupienia. Funkcjonujemy w trybie uwagi częściowej.

Co dzieje się wtedy „pod maską”?

Co dzieje się pod maską? Przełączanie uruchamia sieć, która w mózgu odpowiada za kierowanie uwagą. I to jest najciekawsze: nie chodzi o to, że jakiś kanał się „zapycha”. To aktywne przestawianie, które samo w sobie kosztuje energię. Mózg nie tyle się zatyka, ile za każdym razem musi się przezbroić. I za każde przezbrojenie płacimy. Badania Leroy pokazały jeszcze jedną, bardzo praktyczną rzecz: efekt jest najsilniejszy, gdy poprzednie zadanie zostało niedokończone, a szczególnie gdy spodziewamy się, że będziemy do niego wracać pod presją czasu. Mózg nie znosi otwartych pętli. Trzyma je aktywne w tle, zużywając zasoby, których potrzebujemy gdzie indziej. To dlatego czasem stoimy w kolejce po zakupy i nagle wraca do nas zdanie z porannego maila.

Czy sam telefon może dodatkowo odbierać nam zasoby potrzebne do skupienia?

Badanie Adriana Warda i współpracowników z 2017 roku wykazało, że sama obecność własnego smartfona, wyciszonego, ekranem do dołu, a nawet wyłączonego, obniża dostępną pojemność poznawczą. Uczestnicy, którzy zostawili telefon w innym pomieszczeniu, wypadali w testach lepiej niż ci, którzy mieli go na biurku. Autorzy tłumaczyli to prosto: powstrzymywanie się od sięgnięcia po telefon samo w sobie jest wysiłkiem, a wysiłek kosztuje. Uczciwie dodam, że późniejsze replikacje dały mieszane wyniki i sprawa nie jest rozstrzygnięta. Ale praktyczna rekomendacja, żeby podczas pracy głębokiej telefon leżał poza zasięgiem wzroku, pozostaje sensowna. I jeszcze jedno, co często umyka: blisko połowa przerwań ma źródło w nas samych. Powiadomienia wytrenowały w nas odruch i kiedy zewnętrzny bodziec się nie pojawia, generujemy go sami. Otwieramy skrzynkę, sprawdzamy telefon na wszelki wypadek.

Wiele osób ma poczucie, że cały dzień są zajęte, a wieczorem trudno im wskazać, co właściwie udało im się zrobić. Skąd bierze się to poczucie „pracowitego dnia bez efektów”?

Znam to uczucie bardzo dobrze, także z własnego doświadczenia. Są tu, moim zdaniem, trzy mechanizmy.

Pierwszy: więcej czasu schodzi na organizowanie pracy niż na samą pracę. Z danych Microsoftu wynika, że komunikacja, czyli maile, czaty i spotkania, pochłania około 60 proc. czasu, zostawiając około 40 proc. na to, co faktycznie tworzy wartość: analizę, pisanie, projektowanie, myślenie. Dzień jest pełny. Tylko nie swoją treścią.

Drugi: pamięć nie zapisuje przełączeń. Zastrzegam, że to moja interpretacja, a nie referat z badania. Ale wydaje mi się spójna z tym, co wiemy o pamięci epizodycznej. Zapamiętujemy zdarzenia domknięte, z wyraźnym początkiem i końcem. Fragmenty po czterdzieści sekund nie zostawiają śladu, który dałoby się wieczorem odtworzyć. Byliśmy zajęci dziewięć godzin i nie mamy z tego ani jednej historii do opowiedzenia. Stąd ta charakterystyczna pustka.

Co jest trzecim elementem tego mechanizmu?

Trzeci: reagowaliśmy, zamiast wybierać. W książce nazywam to dniem w trybie reagowania. Dzień nie był zły. Po prostu nie był nasz. Zaczął się od cudzej skrzynki i toczył zgodnie z cudzymi priorytetami.

Czy miałaś moment, który szczególnie mocno pokazał ci, że można robić wszystko, a jednocześnie nie zrobić tego, co naprawdę ważne?

Pamiętam wieczór, który był dla mnie punktem zwrotnym. Uczestniczyłam wtedy w kilku dużych projektach. Ważny raport przekładałam kilka razy, bo zawsze coś było pilniejsze. Zostałam z jednym wieczorem do terminu. Zrobiłam go szybko. Bardzo szybko. I wysłałam. Odpowiedź przyszła kilka godzin później: ta wersja się nie nadaje, brakuje kluczowych odpowiedzi, są błędy. Zamarłam. I pomyślałam coś, co zostało ze mną na lata: robiąc wszystko, nie zrobiłam dobrze tego, co naprawdę było ważne. Byłam obecna fizycznie, ale mentalnie w trzech innych miejscach. To wtedy przestawiłam swój wewnętrzny radar z pytania „ile dziś zrobiłam?” na „jaką wartość wniosłam?”.

Czy ten sposób pracy ma również konsekwencje dla naszego dobrostanu?

Oczywiście, kontekst zdrowotny domyka obraz. Z badania prof. Dominiki Maison z Uniwersytetu Warszawskiego (2025) wynika, że 64 proc. Polaków deklaruje doświadczenie wypalenia zawodowego. Najczęstsze objawy to chroniczne zmęczenie i brak energii (70 proc. badanych), brak motywacji (63 proc.) i utrata poczucia sensu pracy (47 proc.). To ostatnie jest kluczowe. Utrata sensu nie bierze się z przepracowania. Bierze się z rozdrobnienia.

Jak zatem odróżnić produktywną pracę od ciągłego bycia zajętym? Jakie sygnały pokazują, że wpadliśmy w pułapkę „więcej pracy = lepsza praca”?

Najprostsze rozróżnienie, jakie znam: produktywność to zmiana, zajętość to ruch. Po produktywnym dniu coś jest inne niż rano. Decyzja zapadła, dokument istnieje, problem został rozwiązany. Po dniu zajętości zmieniła się tylko liczba nieprzeczytanych wiadomości. Mam na to prywatny test. Wyobraź sobie, że wieczorem ktoś bliski pyta: „I co dziś robiłaś?”. Jeśli potrafisz odpowiedzieć jednym zdaniem, które ma sens dla osoby z zewnątrz, to był dzień produktywny. Jeśli jedyne, co przychodzi do głowy, to „no… dużo”, to był dzień zajętości.

Jak jeszcze możemy rozpoznać, że jesteśmy bardziej zajęci niż produktywni?

W książce korzystam z modelu Tony’ego Schwartza, który opisuje energię mentalną w czterech strefach. Dwie z nich są produktywne: strefa taktyki (skupienie na konkretnym zadaniu) i strefa kontekstu (refleksja, planowanie, myślenie strategiczne, czyli miejsce, w którym rodzą się dobre decyzje). Dwie są kosztowne: strefa odruchów, w której działamy automatycznie i płytko, oraz strefa rozproszenia, w której mózg skacze z tematu na temat. Zajętość to zwykle bardzo intensywne życie w dwóch ostatnich.

Jakie są najważniejsze sygnały ostrzegawcze?

Konkretne sygnały ostrzegawcze, po których to poznaję u siebie i u klientów to:

Dzień zaczyna się od skrzynki – pierwszą decyzją dnia jest cudza decyzja.

W kalendarzu nie ma ani jednego bloku bez ludzi – jeśli cała przestrzeń jest reaktywna, nie ma kiedy powstać nic nowego.

Druga ćwiartka macierzy Eisenhowera [macierz Eisenhowera dzieli zadania na cztery ćwiartki w oparciu o dwa kryteria: ważność oraz pilność – przyp. red.] jest pusta – to ćwiartka rzeczy ważnych, ale niepilnych: rozwoju, strategii, relacji, zdrowia. Ona nigdy nie krzyczy. Ona po prostu czeka. I bardzo długo można jej nie zauważyć.

Zmęczenie bez satysfakcji – wieczorem jesteśmy wyczerpani, ale nie potrafimy powiedzieć, z czego jesteśmy dumni. To najczystszy wskaźnik.

Pojawia się cynizm – w klasycznym modelu wypalenia Christiny Maslach dystans i zobojętnienie to jeden z trzech wymiarów zjawiska, obok wyczerpania i spadku poczucia skuteczności. To nie kwestia charakteru, tylko objaw. Warto traktować go poważnie.

Zaczynamy mierzyć się liczbą godzin – kiedy jedyną dostępną miarą wartości jest to, ile siedzieliśmy, to znak, że straciliśmy z oczu efekt.

Najbardziej podstępne jest to, że zajętość bywa nagradzana. Osoba, która odpisuje o dwudziestej drugiej, uchodzi za zaangażowaną. Osoba, która wyłączyła powiadomienia na dwie godziny, żeby coś naprawdę przemyśleć, bywa uznana za trudno dostępną. A to właśnie ta druga wykonuje pracę, za którą jej płacą.

Co możemy zrobić, żeby ograniczyć liczbę rozpraszaczy w ciągu dnia? Od czego warto zacząć, jeśli mamy wrażenie, że ciągle ktoś lub coś odrywa nas od pracy?

Zacznę od tego, czego nie radzę: rewolucji. Ludzie zwykle próbują wyłączyć wszystko naraz, wytrzymują trzy dni i wracają do punktu wyjścia z dodatkowym poczuciem porażki. Znam to i z własnego podwórka. Proponuję cztery kroki, w tej kolejności.

Krok 1 to: zobacz, gdzie faktycznie jesteś. Zanim cokolwiek zmienisz, przez dwa lub trzy dni oszacuj, ile procent dnia spędzasz w każdej z czterech stref: taktyki, kontekstu, odruchów i rozproszenia. Zwykle wynik jest zaskakujący i sam w sobie działa motywująco. Zapisz też, co wpycha cię w strefę rozproszenia: konkretna aplikacja, konkretna osoba, konkretna pora dnia.

A drugi krok?

Jeden blok, nie cały dzień – wybierz jeden blok, 60 do 90 minut, najlepiej w porze, w której masz najwięcej energii, i chroń go jak spotkania z zarządem. Powiadomienia wyłączone, komunikator zamknięty, telefon w innym pomieszczeniu, nie w kieszeni. Jeden blok dziennie realnie zmienia bilans tygodnia. Pięć bloków dziennie to fantazja, która się nie utrzyma.

Co z ustalaniem priorytetów? Jak nie pozwolić, żeby pilne sprawy wypchnęły te naprawdę ważne?

No i mamy krok 3, który brzmi: zacznij od najważniejszego, nie od najpilniejszego. W książce łączę dwa narzędzia: intencję dnia i MIT (Most Important Task). Intencja to odpowiedź na pytanie „co dziś naprawdę ma znaczenie?”. MIT to konkretne działanie, które tę intencję realizuje. Intencja nadaje kierunek, MIT nadaje formę. I jedno, i drugie ustalam przed otwarciem skrzynki, bo po jej otwarciu priorytety należą już do kogoś innego.

A co możemy zrobić, kiedy już musimy przerwać rozpoczęte zadanie?

Krok 4: Naucz się domykać, a nie tylko przerywać. To najbardziej niedoceniana technika, a ma najmocniejsze oparcie w badaniach. Sophie Leroy razem z Theresą Glomb sprawdziły prostą interwencję, którą nazwały planem gotowości do powrotu: zanim przełączysz się na coś innego, poświęć minutę na zapisanie, gdzie skończyłaś, co jeszcze zostało i od czego wrócisz. Osoby, które to robiły, miały wyraźnie mniejszą resztkową uwagę i lepiej radziły sobie z zadaniem, które je przerwało. Mózg dostaje sygnał „pętla zamknięta” i przestaje trzymać ją aktywną w tle. Wystarczy kartka i jedno zdanie. Naprawdę nie trzeba do tego aplikacji.

Czy podobny mechanizm warto zastosować również na koniec dnia?

Jak najbardziej – na ostatnie 10 minut: co się udało, co przenoszę na jutro, od czego zacznę. Zamykam karty, wyłączam powiadomienia, zapisuję myśli, które mogłyby przeszkodzić mi w odpoczynku. To nie jest doskonała praktyka, ale kiedy ją stosuję, wychodzę z pracy nie tylko fizycznie, lecz także mentalnie.

Iwona Krasoń-Forkasiewicz / fot. archiwum prywatne

Czy wszystkie rozpraszacze rzeczywiście możemy wyeliminować sami?

Część rozpraszaczy to problem zespołu, nie jednostki. Jeśli w firmie obowiązuje niepisana zasada odpowiedzi w pięć minut, żadna technika osobista z tym nie wygra. Warto o tym rozmawiać wprost: ustalić okna dostępności, zasady dotyczące komunikatorów, godziny bez spotkań. To rozmowa o wydajności, nie o przywilejach.

Czy odpoczynek w czasie pracy rzeczywiście zwiększa produktywność? Jak robić przerwy, żeby faktycznie regenerowały, a nie były kolejnym czasem spędzonym przed ekranem?

Tu chcę być precyzyjna, bo temat jest często upraszczany. Najsolidniejsze dane pochodzą z metaanalizy zespołu Patricii Albulescu, która objęła 22 badania i ponad 2300 osób. Wnioski są zniuansowane i właśnie dlatego wartościowe. Mikroprzerwy, czyli te do dziesięciu minut, wyraźnie podnoszą poziom energii i obniżają zmęczenie. Natomiast ich wpływ na samą wydajność okazał się statystycznie nieistotny. Pojawiał się tylko przy zadaniach mniej obciążających. I najważniejsze: im dłuższa przerwa, tym większy efekt. Przy zadaniach naprawdę wymagających dziesięć minut najprawdopodobniej nie wystarczy.

Czyli przerwa jest przede wszystkim sposobem na regenerację, a nie gwarancją większej wydajności?

Mikroprzerwa to przede wszystkim narzędzie dobrostanu, a nie magiczny wzmacniacz wyników. To ważna korekta wobec porad w stylu „rób pięć minut przerwy co godzinę i będziesz dwa razy wydajniejszy”. Osobne pytanie to jakość przerwy. Sabine Sonnentag i Charlotte Fritz opisały cztery doświadczenia, dzięki którym regeneracja faktycznie zachodzi: psychologiczne odcięcie od pracy, czyli nie tylko fizyczne, ale mentalne, relaks, poczucie kontroli nad tym, jak spędzam ten czas, oraz poczucie mistrzostwa, czyli robienie czegoś, w czym jestem dobra. Badania nad przerwą obiadową dodają do tego jeszcze jeden czynnik: kontakt z innymi ludźmi.

Co zatem z popularnym scrollowaniem telefonu podczas przerwy?

Scrollowanie nie jest przerwą. Przy telefonie nie zachodzi ani odcięcie (bodźce lecą dalej, tylko inne), ani relaks (układ nerwowy pozostaje pobudzony), ani kontrola (to algorytm decyduje, co widzisz). Zmieniamy rodzaj obciążenia, nie jego poziom. Podobnie kanapka przed monitorem: ciało odpoczywa, mózg nie.

Co w takim razie faktycznie pomaga się zregenerować?

Co działa? Oderwanie od ekranu, zmiana tematu, ruch, kontakt z drugim człowiekiem. W badaniach fińskich nad przerwami obiadowymi bardzo dobrze wypadał zwykły piętnastominutowy spacer, szczególnie w zieleni. Nie trzeba wielkich wakacji, choć one też są potrzebne. Wystarczy pięć minut przy otwartym oknie bez telefonu, spacer wokół budynku, zamknięcie wszystkich kart i popatrzenie w dal.

A czy problem zmęczenia zawsze wynika ze sposobu organizacji pracy? Wspominasz o historii Kasi.

Tak, historia Kasi mówi więcej niż każda metaanaliza. Kasia jest prawniczką i mamą dwójki dzieci. Bardzo kompetentna, pełna pasji, zarządzała zespołem, odbierała dzieci z przedszkola, gotowała, dbała o dom. Aż powiedziała mi kiedyś: „Nie wiem, co się ze mną dzieje. Mam ochotę tylko leżeć i nie odbierać telefonu. Czuję się jak zużyta bateria”.

Co okazało się źródłem jej wyczerpania?

Kiedy zaczęłyśmy pracę, okazało się, że Kasia spała po pięć godzin, bo po położeniu dzieci wreszcie miała chwilę dla siebie. Jadła głównie to, co zostało po obiedzie dzieci. Prawie nie piła wody, za to cztery mocne kawy dziennie. Nie miała ruchu, bo przecież nie było na to czasu. To nie był kryzys psychiczny. To było zmęczone, niedożywione ciało, które dawało sygnał: nie dam już rady. Zmiany zaczęły się od rzeczy najprostszych. Szklanka wody z rana. Jeden pełnowartościowy posiłek dziennie. Krótki spacer, choćby dziesięciominutowy. Stopniowo udało się wydłużyć sen do sześciu, potem siedmiu godzin. I po jakimś czasie Kasia powiedziała: „Wróciłam do siebie”.

Czego ta historia uczy o odpoczynku i dbaniu o siebie?

Ciało nie wymaga luksusów. Prosi o obecność i o rytm. O to, żebyśmy traktowali je nie jak narzędzie, które ma działać, ale jak dom, który potrzebuje troski, zanim coś się w nim zepsuje. W książce piszę o zmianie, która była dla mnie przełomowa: odpoczynek przestał być nagrodą, a stał się zasobem. Dopóki jest nagrodą, zawsze ląduje na końcu listy, a lista nigdy się nie kończy. Kiedy jest zasobem, wpisujemy go do kalendarza tak samo jak spotkanie z klientem.

W swojej działalności promujesz hasło „Pracuj mądrze, nie więcej”. Co dla ciebie oznacza „mądrze pracować” w praktyce?

Zacznę od liczb, bo dobrze ustawiają rozmowę. Według Eurostatu w 2024 roku Polska miała jeden z najdłuższych tygodni pracy w Unii Europejskiej, około 38,9 godziny, trzecie miejsce po Grecji i Bułgarii. Dane OECD pokazują, że Polacy pracują średnio około 1800 godzin rocznie, Niemcy około 1330, a Duńczycy około 1380. Jednocześnie produktywność liczona na przepracowaną godzinę jest w tamtych krajach wyższa niż u nas. To nie jest zarzut wobec polskich pracowników. Wprost przeciwnie: mamy bardzo silną kulturę pracy i ogromne poczucie odpowiedzialności. Ale ta arytmetyka mówi jasno: więcej godzin nie przekłada się liniowo na więcej wartości. Może zamiast pytać, jak pracować mniej, warto zapytać, jak pracować lepiej.

Co pomaga ci pracować mądrzej?

Mądra praca sprowadza się u mnie do trzech pytań. Zadaję je sobie w tej kolejności, bo bez odpowiedzi na pierwsze dwa kolejne nie mają sensu.

Po co to robię? To pytanie o kierunek. Mam cel zawodowy, który działa jak kompas, i codziennie na moment do niego wracam. Brzmi poważnie, a w praktyce zajmuje pół minuty. Bez tego każda technika produktywności jest tylko szybszym poruszaniem się w nieokreślonym kierunku.

Co naprawdę wymaga dziś mojej uwagi? To pytanie o wybór i najtrudniejsze z całej trójki, bo uczciwa odpowiedź brzmi: nie wszystko. Macierz Eisenhowera stała się dla mnie nie tyle narzędziem planowania, ile lustrem. Pokazuje, na co naprawdę idzie moja energia. Przełomem było nauczenie się rozpoznawania spraw pilnych, ale nieważnych. To zwykle cudze wrzutki, które udają priorytety.

A trzecie pytanie?

Kiedy to zrobię? To pytanie o rytm i tu najbardziej pomógł mi time blocking. Do kalendarza wpisuję nie tylko spotkania, lecz także pracę głęboką, przerwy i czas na sprawy bieżące. Najcenniejszy okazał się efekt uboczny: skoro coś ma swoje miejsce w kalendarzu, nie musi zajmować mi głowy przez cały dzień. Przestałam mieć wyrzuty sumienia, że na coś nie reaguję natychmiast. Odzyskałam sprawczość.

Czy mądra praca wymaga też umiejętności stawiania granic?

Mądra praca wymaga umiejętności mówienia „nie”: spokojnie, z szacunkiem, bez tłumaczenia się jak przed nauczycielem. Wystarczy: „Wiem, że to ważne, ale nie mam teraz możliwości się tym zająć”. Pamiętam, jak długo uczyłam się tego zdania. Za pierwszym razem powiedziałam je z takim napięciem, że przez pół godziny wracałam myślami do rozmowy. Za dziesiątym już nie. Zauważyłam, że im częściej to robię, tym rzadziej muszę. Otoczenie zaczyna dostrzegać granice i je respektować. „Mądrze” to nie znaczy „wolno” w dosłownym sensie. Slow work nie jest o tempie. Jest o tym, żebyśmy to my panowali nad pracą, a nie ona nad nami. Wolniejsze tempo nie oznacza mniejszej skuteczności. Oznacza głębsze zaangażowanie i mądrzejsze decyzje.

Gdybyś miała stworzyć krótką zasadę „anty-multitaskingową” na każdy dzień pracy, co by się w niej znalazło?

Jedna rzecz naraz. Jeden blok. Jedno domknięcie. I trzy kroki, które za nim stoją. Każdy zajmuje mniej niż minutę dziennie.

1. Rano, zanim otworzysz skrzynkę. Jedno pytanie: „Co dziś naprawdę ma znaczenie?”. Zapisz jedną intencję i jedno konkretne zadanie, które ją realizuje. Nie listę. Jedno. Potraktuj to jak kotwicę i wracaj do niej w ciągu dnia.
2. W ciągu dnia: jeden chroniony blok. 60 do 90 minut na to jedno zadanie. Powiadomienia wyłączone, komunikator zamknięty, telefon w innym pomieszczeniu. Jeśli 90 minut wydaje się nierealne, zacznij od techniki pomodoro: 25 minut pracy, 5 minut przerwy. Sama sięgam po nią wtedy, gdy zadanie jest trudne albo wyjątkowo monotonne. Nie umiem tak pracować cały dzień, ale w niektórych sytuacjach to wybawienie.
3. Przy każdym przełączeniu: minuta domknięcia

Zanim przejdziesz do czegoś innego, zapisz jedno zdanie: na czym skończyłam, jaki jest następny krok. To najtańsza interwencja o najlepszym uzasadnieniu w badaniach. Dotyczy to również końca dnia: dziesięć minut na podsumowanie i zamknięcie kart sprawia, że wychodzisz z pracy nie tylko ciałem.

A jeśli miałabym dołożyć jedno zdanie, które warto powtarzać sobie w momentach presji, takie, które sama noszę w głowie: „Nie wszystko musi być na już. Najważniejsze, żeby było z sensem”. Bo mądra praca to nie ta na pokaz. To ta, z której wieczorem jesteśmy naprawdę dumni, nawet jeśli zrobiliśmy tylko jedną rzecz, ale za to tak, jak chcieliśmy.

Iwona Krasoń-Forkasiewicz – psycholożka, certyfikowana coachka, facylitatorka Job Craftingu, a także doświadczona liderka w obszarze HR. Twórczyni przestrzeni slow work – miejsca i idei łączących warsztaty, coaching i narzędzia, które pomagają odkryć, co w pracy jest naprawdę ważne.