Bycie przełożonym? „To niewdzięczna harówka” – twierdzą młodzi z pokolenia Z

Tradycyjna wspinaczka po szczeblach kariery w korporacji, czyli zarządzanie młodszymi zespołami i kierowanie mniejszymi oddziałami, to już przeżytek. Tak uważają młodzi z pokolenia Z. Tym samym średni szczebel zarządzania przestaje być atrakcyjny. Osoby urodzone w latach 1996-2009 uważają go za „niewdzięczną harówkę”. Teraz od awansu ważniejsze jest to, czy są szczęśliwi. 

Badania przeprowadzone na Gen Z

W 2024 roku brytyjska firma rekrutacyjna „Robert Walters” przeprowadziła badania wśród 2000 pracowników umysłowych. 800 z nich to przedstawiciele pokolenia Z, osób urodzonych w latach 1996-2009. Z badań wynika, że 50 proc. z nich nie chce być managerem średniego szczebla, a 70 proc. odrzuciło tego typu stanowiska, twierdząc, że łączy się to ze zbyt dużym stresem i zbyt niskim wynagrodzeniem.

Jak zauważa Anjli Raval opisująca to zjawisko dla „Financial Times”, zdarza się, że pracownicy starsi stażem określają swoich młodszych kolegów z pracy jako „leniwych” i „roszczeniowych”. Pokoleniu Z trudno się jednak dziwić – najczęściej w korporacjach to właśnie z pozycją menagera średniego szczebla łączy się praca w nadgodzinach, nieustanne „gaszenie pożarów” i niełatwe zarządzanie zespołem.

Z badań wynika, że młodzi pracownicy, by uzyskać podwyżkę i awans, mogliby ciężej pracować, jednak wolą nie podążać tą tradycyjną ścieżką. 2/3 respondentów jest zdania, że indywidualny rozwój kariery jest lepszy niż zarządzanie innymi.

„Młodzi ludzie nie są gotowi poświęcać się dla organizacji, jak to robiono kiedyś” — powiedziała „Financial Times” Lucy Bisset, dyrektorka brytyjskiej firmy rekrutacyjnej „Robert Walters”.

Pandemia dokonała zmian w pracy

Nie tylko pokolenie Z chce zmian w dotychczasowym funkcjonowaniu w pracy. Pandemia zmusiła bowiem wiele osób w każdym wieku do ponownej oceny, czy to, co robili jeszcze kilka lat temu, ma sens. Pracownicy Gen Z są reprezentatywni dla szerszej zmiany, ale też bardziej skłonni do wyrażania swoich preferencji.

„Chcą równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Pytają siebie, czy są szczęśliwi, czy mają swobodę pracy w sposób, jaki chcą. I co ważne – czy realizują w niej swoje cele” – dodała Lucy Bisset.

Zmiany w strukturach korporacyjnych i większa możliwość pracy na własny rachunek sprawiły, że alternatywne ścieżki kariery stały się bardziej „wykonalne”. Młodzi pracownicy, zamiast przyjmować role menedżerskie, stawiają teraz na pierwszym miejscu budowanie indywidualnych kompetencji i kontrolowanie swojej pracy.

System zaproponowany przez Gen Z może nie być jednak tak kolorowy, jak się niektórym wydaje. Bezrobocie może w każdej chwili zmusić do podporządkowania się strukturom, jakie panowały wcześniej. „Elastyczność nie oznacza również gwarancji komfortu przez cały czas” – wyjaśnia Martin Reeves, pracownik BCG Henderson Institute, w rozmowie z „Financial Times”.

Negatywne strony ślepej lojalności

Skąd w pokoleniu Z tyle buntu i chęci do zmian?  Większość z nich widziała, jak ich rodzice się wypalają, tracą pracę lub zmagają się z kryzysami gospodarczymi. Obecnie nikt nie wierzy już w obietnice wysokich emerytur i bezpieczeństwo pracy, a awansowanie nikogo nie ochroni.

Średnia kadra zarządzająca ma też spore problemy z wizerunkiem. „Zamiast kierować i rozwijać talenty, szefowie są postrzegani jako biurokratyczni egzekutorzy, tonący w papierkowej robocie i ocenach wyników, co zniechęca ludzi do aplikowania” – powiedział Arvinder Dhesi z „Korn Ferry”, firmy zajmującej się rekrutacją kadry kierowniczej.

Odwaga i świeże perspektywy

Eksperci wskazują jasno: zamiast postrzegać młodszych pracowników jako burzących zastany porządek, firmy powinny wykorzystać ich odwagę i świeże perspektywy. Pracownicy z pokolenia Z potrzebują również lepszych wzorców do naśladowania.

„Większość dzisiejszych menedżerów to 'przypadkowi’ liderzy. Są słabo przygotowani do mentoringu, inspirowania lub angażowania swoich zespołów. Nic dziwnego, że niektórzy pracownicy z pokolenia Z 'cicho odchodzą’ (z ang. „silent quitting” – red.). Jeśli firmy chcą, aby młode talenty awansowały, muszą wzmocnić menedżerów nad sobą. To częściowo oznacza szkolenia, które pozwolą szefom być lepszymi mentorami, stawiać jaśniejsze cele, mieć realistyczne plany, dawać bezpośrednie i regularne informacje zwrotne” – zauważa Ann Francke, dyrektorka naczelna Chartered Management Institute.

Źródło: Financial Times