Praca zdalna w czasach pandemii. „Rytuały, czyli powtarzane według określonej kolejności myśli i zachowania, są bardzo ważne dla budowania rytmu codzienności”

– Menedżerowie z którymi pracuję i rozmawiam, wskazują na bardzo ciekawy fakt – większość rozmów, które prowadzą teraz zdalnie, polega na słuchaniu, pozwoleniu pracownikom na “wygadanie się”. Co ciekawe, mówią, że przodują w tym introwertycy – o tym, jak poprawić swoją wydajność pracując z domu, radzi Piotr Prokopowicz, psycholog i socjolog organizacji.

Jolanta Pawnik: Praca zdalna stała się niecodzienną codziennością wielu branż. Nawet takich, które jakoś trudno wyobrazić nam sobie poza warunkami biurowymi.  Jak zdajemy egzamin z delegowania zadań? Jesteśmy zdyscyplinowani i wydajni czy tak sobie?

Piotr Prokopowicz: To, jak zdajemy egzamin z pracy zdalnej zależy od kilku rzeczy.

Po pierwsze od tego, czy nasza branża, firma i zespół miały wcześniej doświadczenia w pracy zdalnej. W branży IT czy też w centrach usług wspólnych, kiedy klient i zespół są bardzo często rozproszone, praca zdalna jest chlebem powszednim i w czasach panującej pandemii jedyne, co się zmienia dla pracowników to to, że pracują z domu nie 2, a 5 dni w tygodniu.

Po drugie, duże znaczenie mają nasza osobowość, nawyki i sposób organizacji pracy. Przykładowo, ja osobiście, choć jestem dość sumienny, na co dzień nie lubię pracować z domu, ponieważ wszystko mnie w nim rozprasza – głównie lodówka – a biuro czy praca w szumie kawiarni pomagają mi się skupić. Dla osób takich jak ja kwarantanna w domu z rodziną i subskrypcją Netflixa to koszmar, muszę stosować cały szereg technik, żeby utrzymać produktywność na starym poziomie.

No i ostatni, według mnie najważniejszy wymiar, czyli właśnie sytuacja rodzinna.  Z zupełnie innymi wyzwaniami musi radzić sobie matka wychowująca samotnie dwójkę dzieci pracująca jako programistka, bezdzietny naukowiec i rodzina pracowników fizycznych mieszkająca z dziadkami i  jednym dzieckiem. Oczywiście znaczenie ma też wiek dzieci, ponieważ różne jest obciążenie nauką w przedszkolu i podstawówce oraz to, czy w rodzinie akceptowany jest bardziej tradycyjny czy partnerski model rodziny. Różne konfiguracje tych czynników sprawiają, że trudno znaleźć rodzinę w tej samej sytuacji.

Obserwuję jak przystosowują się do pracy zdalnej moi znajomi z różnych, pozornie stacjonarnych branż.  Wielu, po pierwszych chaotycznych tygodniach, zaczyna cenić sobie nowy tryb pracowania, ale zaczyna im brakować ludzi, rozmów przy kawie, plotkowania. Czy jesteśmy w stanie tak przebudować swoją pracę, by tego nie potrzebować?

Nie możemy jak za dotknięciem magicznej różdżki stłumić w sobie potrzeby relacji z innymi, nie pomoże tutaj żadna technika i tricki mentalne. Zresztą chyba tego byśmy nie chcieli. Potrzeba utrzymywania relacji z bliskimi i ze współpracownikami jest powszechnie widoczna w czasie pandemii.  Menedżerowie z którymi pracuję i rozmawiam, wskazują na bardzo ciekawy fakt – większość rozmów, które prowadzą teraz zdalnie, polega na słuchaniu, pozwoleniu pracownikom na “wygadanie się”. Co ciekawe, mówią, że przodują w tym introwertycy.

Piotr Prokopowicz. Zdj: archiwum prywatne

Dla mnie wskazuje to z jednej strony na uniwersalną potrzebę utrzymywania relacji, ale z drugiej strony na powszechny brak rozumienia tego, czym jest w ogóle cecha osobowości, jaką jest introwertyzm. Introwertyzm to nie mizantropia – ludzie bardziej introwertyczni potrzebuję bliskości, intymności i więzi, nie potrzebują po prostu takiego poziomu pobudzenia do działania ja ludzie bardziej ekstrawertywni. Zarówno introwertycy, jak i ekstrawertycy odczuwają społeczną izolację na swój sposób.

Sporo słyszę od znajomych o samotności i braku punktu odniesienia. Nagle okazuje się, że nie ma powodu, by się ubierać, malować, etc. To pułapka czy normalność?

Rytuały, czyli powtarzane według określonej kolejności myśli i zachowania, są bardzo ważne dla budowania rytmu codzienności, dla oddzielenia różnych domen naszych działań. Z tego powodu rozumiem wszystkie osoby, które cały czas odczuwają potrzebę ubrania się “do pracy”, nawet, jeśli praca polega na siedzeniu przy stole kuchennym. Ja sam co prawda nie zdejmuję cały dzień spodni od dresu, ale na wykłady czy szkolenia zdalne zawsze zakładam zegarek i okulary, których nie potrzebuję do pracy przy komputerze, żeby “czuć się bardziej w pracy”.

Obecna sytuacja jest poligonem doświadczalnym nie tylko dla samych pracowników, ale i ich rodzin. To codzienny obrazek, kiedy do pracy w tym samym czasie na niewielkiej przestrzeni siadają rodzice i dzieci. Jak to poukładać?

Spokojnie, krok po kroku, z dużą dozą wyrozumiałości dla siebie i dla domowników.

Sytuacja, z którą mamy do czynienia jest wyjątkowo stresująca dla wszystkich, pod wieloma względami musimy wymyślać nasze domowe relacje na nowo. Warto wprowadzić rytuały, rozmawiać, ale też nie dręczyć się, jeśli dzieci oglądają kilka godzin bajek dziennie – nie ma żadnych twardych dowodów, że taka ilość ma negatywny wpływ na rozwój dziecka, a z pewnością nie gorszy niż przedłużająca się frustracja rodziców.

Nagrał pan webinar na ten temat. Do czego zachęca pan swoich widzów?

Od kilkunastu lat pomagam liderom, zespołom i organizacjom w zwiększaniu swojej efektywności, miałem więc poczucie, że podzielenie się tą wiedzą przefiltrowaną przez doświadczenia pracy i produktywności z dwójką córek w wieku przedszkolnym może okazać się pomocne.

Osoby, które uczestniczyły w webinarze, przekonywałem po pierwsze do tego, że aby skutecznie motywować się do działania w tych trudnych warunkach niezbędne jest zrozumienie podstawowych mechanizmów psychologicznych rządzących naszą motywacją oraz wykorzystanie sprawdzonych i opartych na dowodach narzędziach automotywacja.

Jednym z takich narzędzi jest stworzona przez prof. Gabriele Oetingen z New York University metoda WOOP, w myśl której, jeśli chcemy osiągnąć konkretny cel w czasie kwarantanny, którym może być na przykład napisanie książki, renowacja mieszkania czy po prostu utrzymanie pozytywnych relacji z bliskimi, powinniśmy po pierwsze zdefiniować ten cel, po drugie skupić się na konsekwencjach osiągnięcia tego celu, po trzecie zwizualizować przeszkody, które mogą nas napotkać na drodze do realizacji celu, a po czwarte zaplanować dokładnie nasze reakcje następnym razem, kiedy wystąpi przeszkoda.

Wspominałem również o technikach, które sam wykorzystuję w domu, takich jak wstawanie wcześniej, żeby choć 2 godziny popisać w relatywnej ciszy czy też o technice pommodoro (25 pracy / 5 min przerwy), którą zaadaptowałem do potrzeb domowych, dogadując się z dziećmi, że jeśli przez 25 minut pozwolą mi pracować, to później 5 minut mają moją uwagę w 100 proc. (co zaskakujące, to działa!).

Najważniejsza jednak lekcja jaką chciałem przekazać to oparcie swoich działań na dowodach oraz bezustanne eksperymentowanie na sobie z różnymi technikami produktywności i motywacji, ponieważ to, co sprawdza się u mnie czy nawet w grupie 100 osób przebadanych przez psychologów, może nie sprawdzać się u ciebie.

Pomówmy jeszcze o nas jako pracownikach. Wiele osób cierpi bez bezpośredniego delegowania zadań, znacznie lepiej czują się w miejscu pracy, niż w domu, nawet kiedy trochę „markują robotę”. Czy samoorganizacji można się nauczyć? Jak to zrobić?

Osobom, która mają z tym problem sugerowałbym, aby zostały swoimi własnym menedżerami – wyznaczały sobie cele, tworzyły plany zadań oraz rozliczały się z ich realizacji (albo prosiły bliskich o ich rozliczanie).

Jestem jednak przekonany, że dla wielu osób i zespołów trudne czasy kwarantanny będą okazją do odkrycia również pozytywnych stron pracy zdalnej.

Z badań wiemy na przykład, że możliwość pracy w dłuższych odcinkach czasu bez konieczności odpowiadania na bezustanne pytania ze strony współpracowników i menedżerów zwiększa szanse na powstanie stanu “flow”, czyli pełnej koncentracji na zadaniu, co z kolei przekłada się na efektywność. Psychologowie organizacji wiedzą również, że najefektywniejsze zespoły pracujące zdalnie to te, które nie komunikują się za często i okresy wydłużonej pracy osobno przeplatają krótkimi okresami intensywnej, synchronicznej komunikacji. Te lekcje, do tej pory zamknięte w specjalistycznych publikacjach, powoli zaczynają się przedostawać się do menedżerów i pracowników na całym świecie.

Jakimi umiejętnościami i kompetencjami powinien cechować się zdalny pracownik? Co powinno znaleźć się w jego CV, by był atrakcyjny dla pracodawców szukających zdalnych współpracowników?

Katalog kompetencji idealnego pracownika zdalnego nie różni się tak bardzo od tego, które powinien opanować pracownik biurowy. Podobnie jak w przypadku zwykłych warunków pracy bardzo ważną cechą jest sumienność, rozumiana jako cecha osobowości oraz zdolności poznawcze, rozumiane jako potencjał do szybkiego adaptowania się do nowych sytuacji w środowisku. Jeśli chodzi o umiejętności, to poza typowymi kompetencjami zawodowymi niezbędnymi do dobrego wykonywania pracy, szczególne znaczenie będą miały takie kompetencje jako efektywna komunikacja, zarządzanie czasem, ale i opanowanie technologii komputerowych. O tych kompetencjach w CV najlepiej nie wspominać bezpośrednio (każdy może to zrobić), skupiając się na wymienieniu doświadczeń i projektów, w których brało się udział, a do których realizacje kompetencje te były niezbędne.

Spotkałam się z opinią, że pracownicy znaleźli się w nowych warunkach znacznie lepiej niż ich przełożeni, którzy gubią się w sprawozdawczości, sprzecznych poleceniach i natrętnych myślach o tym, że na pewno są oszukiwani. Jakich kompetencji im brakuje?

Szczerze mówiąc nie mam poczucia, że menedżerowie znoszą tę sytuację gorzej niż pracownicy, również dlatego, że wielu pracowników utraciło przez kryzys znacznie więcej niż komfort pracy z biura. Nawet największe wyzwanie, przed którym stają menedżerowie wydaje mi się lepsze niż los wielu pracowników, którzy muszą radzić sobie z utratą pracy czy wynagrodzenia.

Menedżerowie oczywiście muszą poradzić sobie w zupełnie nowej sytuacji, w której zarówno komunikacja, jak i budowanie relacji stają się szczególnie trudne. Kluczowym elementem zarządzania zdalnego jest zaufanie do lidera. Co ciekawe, to fakt, że tak naprawdę dla wielu z liderów jest za późno, żeby zbudować zaufanie – muszą polegać na kapitale relacji, który udało im się lub nie zgromadzić i niektórzy niestety z powodu niedostatku tego kapitału – bankrutują. Pandemia to wielki sprawdzian dla liderów, i ci którym nie udało zbudować się motywacji wewnętrznej i zaufania w zespole wcześniej, sprawdzian ten oblewają.

Obserwuję zdalne funkcjonowanie przychodni zdrowia mojej mamy. Muszę przyznać, że jestem pod wrażeniem. Szybko, sprawnie, cierpliwie, z dużą życzliwością. Tak jakby osoby pracujące w rejestracji bez presji tłumu przy okienku były o wiele bardziej wydajne i mniej zestresowane. Może radzimy sobie lepiej, kiedy nie mamy nad sobą strażnika?

Nieco “spłaszczony” charakter komunikacji przez telefon czy komunikator ma swoje pozytywne i negatywne strony. Negatywny jest oczywiście taki, że trudniej budować i utrzymywać relacje bez osobistej obecności drugiej osoby. Firma Skype posługiwała się co prawda na początku swojego istnienia wizją “bycia razem, kiedy nie jesteś w tym samym pokoju”, w rzeczywistości jednak jest to wizja bardzo trudna do realizacji ze względu na to, jak działa człowiek.

Ktoś mógłby powiedzieć, że dystans komunikacji zdalnej zabezpiecza nas przed negatywnymi emocjami związanymi chociażby z agresją klientów. Nie jest to jednak zabezpieczenie uniwersalne – pracownicy call center są jednak jedną z najbardziej zestresowanych grup zawodowych nie bez powodu. W sytuacji, którą pani opisuje, ważniejsze niż zapośredniczenie komunikacji jest według mnie poczucie sensu pracy osób pracujących w służbie zdrowia w stanie zagrożenia – świadomość realizacji misji jest dobrym źródłem odporności psychicznej w sytuacji kryzysu.

Na koniec jeszcze prośba o próbę futurologii… Co będzie dalej? Na ile te obecne zmiany okażą się trwałe i coś zmienią w naszej kulturze pracy?

Wolę mówić o nadziejach niż przewidywaniach – za te pierwsze mogę wziąć odpowiedzialność, a te drugie to w sytuacji chaosu informacyjnego i braku rzetelnych danych to wróżenie z fusów, którego nie lubię.

Mam osobiście nadzieję, że ten wielki, globalny eksperyment, który rozgrywa się przed naszymi oczami i w naszych domach zakończy się fundamentalną reorganizacją – zarówno w naszych głowach, jak i w biznesie i relacjach społecznych. Mam nadzieję, że wiele organizacji zrozumie, że inwestowanie w obszary dotychczas uznawane za “miękkie”: kompetencje przywódcze, kulturę organizacyjną, tworzenie relacji opartych na zaufaniu, czy alternatywne formy pracy uodparnia nas wszystkich na tąpnięcia i turbulencje w systemie społecznych i ekonomicznym.

Kryzys, mam nadzieję, okaże się okazją do wprowadzenia zmian i innowacji w zakresie organizacji pracy, które zmienią nasz świat na zawsze.

Piotr Prokopowicz – psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodach